Las firmas legales fueron diseñadas para una generación que ya no existe.
Por Enrique Rueda
Compilación y edición con auxilio de Inteligencia Artificial (ChatGPT)
Durante décadas, la carrera
profesional siguió una lógica bastante sencilla: entrar joven a una
organización, trabajar duro, aprender desde abajo, aceptar jornadas largas,
asumir responsabilidades cada vez mayores y esperar que, con el tiempo, llegara
la recompensa.
El mensaje era claro:
Primero sacrificio. Después
éxito.
Ese modelo funcionó durante mucho
tiempo. Pero algo está cambiando.
Y quizá el problema no sea que
las nuevas generaciones tengan menos ambición.
Quizá el problema es que ya no
están dispuestas a aceptar cualquier precio para demostrarla.
La escalera profesional ya no
entusiasma como antes
El Deloitte Global 2026 Gen Z
and Millennial Survey, en su decimoquinta edición, recoge las opiniones de
22,595 personas de la Generación Z y millennials en 44 países. El estudio
muestra que estas generaciones están replanteando la relación entre trabajo,
éxito, estabilidad y bienestar.
(Deloitte, 2026, pp. 2-3).
Uno de los datos más llamativos
es que solamente el 6% de la Generación Z y de los millennials señala que
alcanzar una posición de liderazgo es su principal objetivo profesional.
Pero este dato puede resultar
engañoso si se interpreta como falta de ambición.
El mismo estudio señala que, a lo
largo de su carrera, 76% de la Generación Z y 67% de los millennials están
interesados en alcanzar posiciones de liderazgo senior o ejecutivo.
Entonces, ¿qué está ocurriendo?
No parece que hayan desaparecido
las aspiraciones.
Lo que parece estar cambiando es la
relación entre ambición y sacrificio.
Las nuevas generaciones siguen
queriendo avanzar, pero quieren saber cuánto les costará ese avance y, sobre
todo, si el costo vale la pena.
(Deloitte, 2026, p. 3).
Ya no se trata solamente de
subir
La idea tradicional de carrera
profesional se parece a una escalera: cada peldaño representa una promoción, un
nuevo título, más responsabilidad y, normalmente, una mejor remuneración.
Pero el estudio de Deloitte
muestra que solamente 25% de la Generación Z y 21% de los millennials
prefieren una carrera basada en promociones rápidas y cambios frecuentes de
título.
El resto muestra una mayor
inclinación hacia un progreso constante o incluso hacia movimientos laterales
que les permitan adquirir experiencia útil para su futuro.
Es decir, progresar no
necesariamente significa subir.
Puede significar aprender.
Cambiar de área.
Adquirir una nueva habilidad.
Encontrar una mejor forma de
trabajar.
O construir una carrera que pueda
sostenerse durante muchos años.
La carrera profesional puede
estar dejando de parecerse a una escalera para convertirse en un recorrido con
diferentes caminos.
(Deloitte, 2026, p. 3).
¿Por qué no quieren ser jefes?
Aquí aparece uno de los datos más
reveladores del estudio.
Entre quienes no consideran
prioritario ocupar posiciones de liderazgo, las principales razones están
relacionadas con el estrés y el burnout, la responsabilidad excesiva y el
equilibrio entre trabajo y vida personal.
El problema, entonces, no parece
ser necesariamente el liderazgo.
Puede ser el modelo de liderazgo
que observan.
Porque una organización puede
decirle a un trabajador:
“Si trabajas duro, algún día
tendrás mi puesto”.
Pero ese mensaje pierde fuerza
cuando la persona observa que ese puesto significa más presión, más
responsabilidades, jornadas más difíciles de controlar y menos tiempo para su
vida.
La promoción deja de ser
automáticamente un premio.
Puede convertirse en una
pregunta:
¿Realmente quiero lo que me
están ofreciendo?
Deloitte concluye que estos
resultados reflejan más una cautela frente a los costos del liderazgo que una
falta de ambición. Entre las condiciones que podrían hacer más atractivo llegar
a posiciones de liderazgo aparecen una mejor remuneración, flexibilidad laboral
y mayor claridad sobre el camino para alcanzar esas posiciones.
(Deloitte, 2026, p. 3).
El sacrificio dejó de ser una
virtud por sí mismo
Durante mucho tiempo, soportar
largas jornadas, aceptar tareas poco atractivas y postergar la vida personal
podía interpretarse como una señal de compromiso.
Era parte del ritual de ascenso.
Primero había que demostrar que
uno estaba dispuesto a sacrificarse.
Después llegaba la recompensa.
El problema es que ese modelo
depende de una idea poderosa: la gratificación postergada.
Hoy esa idea parece tener menos
fuerza.
No necesariamente porque las
nuevas generaciones sean impacientes, sino porque las condiciones económicas y
sociales han cambiado.
Deloitte señala que el costo de
vida es, por quinto año consecutivo, la principal preocupación de estas
generaciones. Además, 55% de la Generación Z y 52% de los millennials afirma
haber retrasado decisiones importantes de vida debido a su situación financiera.
El estudio también señala que 51%
de la Generación Z y 40% de los millennials consideran que no pueden permitirse
comprar una vivienda.
(Deloitte, 2026, p. 2).
Por eso, hablar simplemente de
“falta de compromiso” puede ser una explicación demasiado sencilla.
Quizá estamos viendo algo
diferente:
una evaluación mucho más
consciente del costo de cada decisión profesional.
Y entonces llegó la
inteligencia artificial
La transformación generacional
ocurre, además, al mismo tiempo que está cambiando la naturaleza del trabajo.
El 74% de la Generación Z y el
74% de los millennials encuestados afirma utilizar inteligencia artificial
en alguna medida durante su trabajo cotidiano.
Un año antes, las cifras eran de
57% y 56%, respectivamente.
Pero lo verdaderamente
interesante no es solamente la velocidad de adopción.
Es para qué la están utilizando.
El 79% de ambas generaciones
utiliza IA para identificar oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Además,
72% de la Generación Z y 69% de los millennials la utiliza para buscar
orientación sobre su carrera.
La inteligencia artificial no
está siendo utilizada solamente para producir más.
También se está convirtiendo en
una herramienta para aprender, desarrollarse y tomar decisiones
profesionales.
(Deloitte, 2026, pp. 4-5).
El trabajador puede estar
cambiando más rápido que la organización
Aquí aparece una segunda tensión
dentro de las organizaciones.
Los trabajadores están
incorporando nuevas herramientas con enorme rapidez, mientras muchas
organizaciones todavía están intentando determinar cómo integrarlas.
Deloitte señala que alrededor de
un tercio de los encuestados considera insuficiente la capacitación
proporcionada por sus empleadores sobre las capacidades, beneficios y valor de
la inteligencia artificial.
Además, alrededor del 30%
considera que su empleador no está preparado para los cambios que traerá la IA.
La pregunta, entonces, ya no es
solamente si una empresa tiene inteligencia artificial.
La pregunta es:
¿Qué tan rápido puede aprender
una organización?
(Deloitte, 2026, p. 5).
La paradoja de la inteligencia
artificial
Aquí aparece uno de los problemas
más interesantes para las profesiones basadas en conocimiento.
La IA puede permitir que una
persona joven llegue mucho más rápido a tareas de mayor valor.
Puede ayudarle a investigar,
comparar información, generar borradores, encontrar patrones y aprender.
Pero muchas de esas tareas
rutinarias eran precisamente las que, durante décadas, permitieron que los
profesionales jóvenes aprendieran.
Esto crea una paradoja.
Si eliminamos el trabajo
mediante el cual aprendían los juniors, tendremos que crear otra forma de
enseñarles.
El problema no es exclusivo de
las firmas de abogados.
Pero en ellas puede resultar
especialmente evidente.
Las firmas de abogados frente
al cambio generacional
El planteamiento de Rafael Mery
parte precisamente de esta tensión.
Durante décadas, las firmas de
abogados construyeron sus carreras alrededor de una estructura jerárquica:
comenzar desde abajo, aceptar durante años tareas poco sofisticadas, trabajar
intensamente y competir por llegar eventualmente a una posición de socio.
El modelo tenía una lógica
interna: el sacrificio presente encontraba su recompensa en el futuro.
Pero, como plantea Mery, buena
parte de esa arquitectura organizacional fue diseñada para una generación que
ya no existe, mientras las firmas continúan esperando que quienes ingresan hoy
se comporten de acuerdo con las reglas que funcionaron para quienes entraron
hace veinte o treinta años.
(Mery, 2026).
La cuestión resulta especialmente
interesante porque los datos de Deloitte no muestran una generación que haya
abandonado la ambición.
Por el contrario, muestran
personas interesadas en alcanzar posiciones senior y ejecutivas, pero menos
dispuestas a aceptar que el camino hacia ellas tenga necesariamente que pasar
por el agotamiento, la falta de equilibrio y una estructura rígida.
(Deloitte, 2026, p. 3).
El conocimiento que no está
escrito
Hay otro desafío que la
inteligencia artificial puede hacer todavía más evidente: la transmisión del
conocimiento.
Deloitte encontró que solamente 54%
de la Generación Z y 60% de los millennials considera que su equipo podría
mantener su desempeño con una disrupción mínima si una persona experta clave se
retirara.
Entre los obstáculos para
transferir conocimiento aparecen la falta de incentivos, la falta de tiempo,
las preocupaciones de confidencialidad y la ausencia de herramientas adecuadas.
(Deloitte, 2026, p. 9).
Esto resulta especialmente
importante en profesiones donde el conocimiento no está únicamente en los
manuales.
Un abogado puede conocer la ley.
Pero también necesita aprender a
interpretar un problema, hablar con un cliente, negociar, identificar un
riesgo, anticipar la conducta de una contraparte y decidir cuándo un problema
aparentemente pequeño puede convertirse en uno grande.
Ese conocimiento difícilmente se
adquiere solamente leyendo.
Se transmite mediante
experiencia.
Y la experiencia necesita una
estructura.
Si cambia el trabajo, también
tiene que cambiar la forma de aprenderlo
Aquí encontramos una de las
paradojas más importantes para las profesiones jurídicas.
La inteligencia artificial puede
eliminar muchas tareas repetitivas que tradicionalmente realizaban los abogados
jóvenes.
Eso puede ser positivo.
Un abogado recién incorporado
podría dedicar más tiempo al análisis, al contacto con clientes y a tareas de
mayor valor.
Pero también existe un riesgo:
¿Cómo aprenderá lo que antes
aprendía haciendo esas tareas?
Si una herramienta hace en
segundos aquello que antes le tomaba horas a un abogado junior, la organización
debe preguntarse qué sustituirá la experiencia que se obtenía durante esas
horas.
No basta con incorporar
tecnología.
Hay que rediseñar la formación.
Como señala Mery, la reducción de
determinadas tareas junior puede obligar a las firmas a encontrar nuevas formas
de construir experiencia profesional.
(Mery, 2026).
Las habilidades humanas
vuelven a cobrar valor
La paradoja continúa.
Mientras las máquinas se vuelven
cada vez mejores procesando información, aumentan de importancia algunas
capacidades profundamente humanas.
Deloitte identifica entre las
capacidades relevantes para el futuro la comunicación, el liderazgo, la
creatividad, la adaptabilidad, el pensamiento crítico, la colaboración y la
inteligencia emocional.
(Deloitte, 2026, p. 10).
Para una profesión como la
abogacía, esto resulta particularmente significativo.
Porque el valor de un abogado no
está solamente en conocer una norma.
También está en comprender a una
persona, escuchar un problema, explicar una situación compleja, negociar,
persuadir, anticipar escenarios y tomar decisiones cuando la respuesta no está
escrita en ningún código.
La tecnología puede procesar
información.
Pero todavía necesitamos personas
capaces de decidir qué hacer con ella.
La verdadera transformación no
es generacional
Es tentador explicar todo esto
diciendo:
“Los jóvenes ya no son como
antes”.
Pero esa explicación puede ser
demasiado cómoda.
Porque no estamos hablando
únicamente de una generación diferente.
Estamos hablando de una
combinación de factores que están modificando simultáneamente:
- la tecnología;
- la economía;
- la forma de aprender;
- las expectativas sobre el trabajo;
- la relación con el liderazgo;
- y la definición misma de éxito profesional.
Las organizaciones que
simplemente intenten enseñarles a los trabajadores jóvenes a comportarse como
las generaciones anteriores pueden terminar enfrentándose a una contradicción:
exigir adaptación mientras
ellas mismas se resisten a adaptarse.
La pregunta que queda abierta
Durante décadas, las
organizaciones pudieron esperar que cada nueva generación se adaptara a la
estructura existente.
Hoy quizá tengamos que invertir
la lógica.
No se trata de conceder todo lo
que los trabajadores quieran.
Tampoco de abandonar la
exigencia, la responsabilidad o la búsqueda de resultados.
Se trata de reconocer que la
idea de una carrera profesional está cambiando.
Una persona puede querer crecer
sin querer vivir para trabajar.
Puede querer ser líder sin querer
reproducir el modelo de liderazgo que ha observado.
Puede querer ganar más sin
aceptar que cada aumento implique disponibilidad permanente.
Puede querer utilizar
inteligencia artificial sin esperar a que su organización termine de descubrir
cómo funciona.
Y puede querer progresar sin
considerar que la única forma válida de hacerlo sea subir un peldaño más en la
jerarquía.
Quizá la gran transformación del
trabajo no sea que las nuevas generaciones hayan dejado de querer progresar.
Quizá simplemente están
preguntando cuánto cuesta ese progreso.
Y, por primera vez, muchas
organizaciones tendrán que justificar por qué vale la pena pagar ese precio.
Por Enrique Rueda
Compilación y edición con auxilio de Inteligencia Artificial (ChatGPT)
Fuentes
Deloitte. (2026). Deloitte Global 2026 Gen
Z and Millennial Survey: Progress on Their Own Terms. Deloitte
Global.
Mery, Rafael. (2026, 13 de agosto). Las firmas de
abogados fueron diseñadas para una generación que ya no existe. LinkedIn.
Compilación y edición: Enrique Rueda.
Con auxilio de Inteligencia Artificial: ChatGPT.
Nota metodológica
El informe de Deloitte es un estudio global sobre la
Generación Z y los millennials y no un estudio específico sobre abogados.
La aplicación de sus hallazgos al ámbito de las firmas de abogados constituye
un análisis editorial y no una conclusión estadística del estudio. Deloitte
señala que su encuesta comprende 22,595 participantes de 44 países. (Deloitte,
2026).
El análisis sobre las firmas de abogados se apoya
adicionalmente en el artículo de Rafael Mery, publicado el 13 de agosto de
2026.
